Le travail que l’intelligence artificielle ne peut pas voir
Il y a quelques mois, un PDG m’a montré fièrement le tableau de bord de sa nouvelle plateforme d’analyse des personnes : scores de sentiment en temps réel, prévisions de chiffre d’affaires et indicateurs d’engagement. Son service RH avait été réduit d’un tiers, et il déclarait que l’IA « faisait ce qu’ils faisaient auparavant ». Six mois plus tard, deux de ses cadres les plus performants ont démissionné sans aucune alerte sur le tableau de bord. Le coût de leur remplacement – indemnités, recrutement, formation et perte de connaissances – s’est élevé à près de 600 000 $, alors que le système considérait que tout allait bien.
Cette histoire illustre un phénomène de plus en plus observé : l’automatisation des tâches transactionnelles libère du temps, mais elle ne remplace pas le travail profondément humain qui maintient les équipes cohésives.
Qu’est‑ce que le travail « connectif » ?
La sociologue Allison Pugh, dans son ouvrage The Last Human Job (2023), introduit le concept de « travail connectif » : l’action de vraiment voir une autre personne, sans chercher à la gérer, à l’évaluer ou à la mesurer. Ce travail repose sur l’empathie, l’harmonisation et la présence authentique. Selon Pugh, il s’agit du seul type d’activité qui restera irréplaçable dans un avenir saturé d’intelligence artificielle, car il nécessite une relation bidirectionnelle : voir l’autre et être vu en retour.
Dans les organisations, le travail connectif se manifeste par :
- Une conversation informelle qui détecte un malaise avant qu’il ne conduise à un départ silencieux.
- Un gestionnaire qui remarque, sans tableau de bord, qu’un collaborateur habituellement actif devient réservé.
- Le fait de créer un sentiment d’appartenance et de sécurité psychologique, des facteurs identifiés par Gallup comme fortement liés à la performance et à la rétention (State of the Global Workplace, 2023).
Contrairement aux indicateurs de productivité ou aux enquêtes d’engagement, ce travail ne génère pas de livrable tangible ; il reste souvent invisible dans les rapports habituels.
Ce que l’IA fait aux dirigeants
L’intelligence artificielle excelle à automatiser ce qui est lisible, mesurable et déléguable : planification, suivi des performances, génération de rapports et coordination. Une fois ces tâches externalisées, ce qui demeure est précisément le travail connectif – la partie la plus difficile à quantifier et la moins susceptible d’être soutenue par des outils algorithmiques.
Un leader humain ne se contente pas d’appliquer des procédures ; il crée les conditions qui rendent le travail durable : sécurité, appartenance, défi et lien avec un objectif qui compte. Ces éléments ne sont pas de simples « aspirations douces » ; ils sont des exigences opérationnelles. Lorsqu’ils font défaut, le turnover augmente, les conflits s’enveniment et la performance globale décline (Harvard Business Review, 2022).
L’IA peut détecter un signal de détresse dans un texte ou un ton de voix, mais elle ne peut pas :
- S’asseoir à côté d’un employé et l’aider à identifier la source de son malaise.
- Offrir une présence authentique qui renforce la confiance mutuelle.
- Adapter son feedback en fonction de l’histoire personnelle et du contexte individuel.
En d’autres termes, l’IA peut être d’accord avec nous, mais elle ne se soucie pas de notre prospérité spécifique.
Pourquoi le travail connectif disparaît‑il ?
Le principal obstacle est sa difficulté à être mesuré. Lorsqu’un manager consacre quarante minutes à une conversation imprévue avec un collaborateur en difficulté, aucune entrée n’est enregistrée dans le système de suivi du temps. Lorsqu’il remarque le silence d’un collègue lors d’une réunion et prend l’initiative de vérifier, le résultat – confiance rétablie, problème détecté tôt, sentiment de moindre isolement – ne possède pas de ligne budgétaire.
Conséquemment, les organisations réduisent délibérément le temps disponible pour ce type d’interaction : elles augmentent la charge de rapports, déployent davantage d’outils et allongent la liste des subordonnés directs, tout en maintenant ou en augmentant les effectifs officiels. Le rapport du Surgeon General des États‑Unis de 2022 a identifié la solitude comme une crise de santé publique et a désigné le lieu de travail comme un lieu clé où les adultes recherchent du lien. Pourtant, la réponse la plus courante reste une nouvelle enquête d’engagement, plutôt qu’un changement structurel du temps de travail (U.S. Surgeon General’s Advisory, 2022).
Le coût réel du déficit de travail connectif
Un client industriel, fier de sa structure de gestion « allégée », avait fixé environ dix‑huit subordonnés directs par responsable, accompagné d’un système RH robuste, de rappels hebdomadaires automatisés et d’une enquête trimestrielle. En pratique, les dirigeants consacraient en moyenne douze minutes par semaine et par personne à leurs équipes. Les relations étaient décrites comme « cordiales, fonctionnelles, peu profondes ». Un mot revenait constamment lors des entretiens : « invisible », « remplaçable », « bien ».
Lorsque deux concurrents ont commencé à recruter activement, l’entreprise a perdu sept employés expérimentés en huit semaines. Le coût estimé du turnover, selon la Society for Human Resource Management (SHRM), varie entre six et neuf mois de salaire par poste perdu. Dans ce cas, la perte de connaissances et de relations clients a représenté bien plus que les seules dépenses de recrutement.
Le terme « bien » est particulièrement dangereux : il indique que rien n’est en feu, mais aussi que rien n’est réellement amélioré. Sans un investissement délibéré dans le travail connectif, les organisations optimisent les parties transactionnelles tout en laissant la dimension relationnelle affamée.
Ce que font différemment les organisations adaptées à l’humain
Il ne s’agit pas de rejeter l’IA, mais de l’utiliser pour libérer le potentiel humain vers des activités qui créent de la valeur durable. Les organisations qui réussissent à préserver le travail connectif appliquent trois pratiques :
- Nommer et valoriser le travail connectif : elles l’intègrent explicitement dans leurs cadres de compétences et leurs modèles de rémunération, le considérant comme une fonction critique pour l’entreprise.
- Protéger les conditions nécessaires : elles allouent une marge imprévue aux dirigeants – du temps non planifié qui permet des conversations authentiques – et évitent de surcharger les équipes avec des indicateurs de performance excessifs.
- Rendre le travail visible : elles intègrent des retours qualitatifs dans les évaluations de performance, reconnaissent publiquement les comportements d’empathie et de soutien, et forment les managers à l’écoute active et à la feedback structuré.
Lorsque le travail connectif apparaît dans les critères de reconnaissance, les organisations sélectionnent naturellement en sa faveur. À l’inverse, lorsqu’il reste absent, elles le sélection