L’improvisation, levier négligé pour accompagner l’IA au travail
Lorsqu’on demande à un groupe de professionnels quelle part de leur journée de travail relève de l’improvisation, les réponses tournent souvent autour de 60 % à 80 %. Pourtant, très peu indiquent avoir suivi une formation spécifique en improvisation. Cet écart révèle un paradoxe : alors que l’intelligence artificielle rend les environnements de travail plus volatils et incertains, les compétences qui nous permettent de naviguer dans cette incertitude – penser sur le vif, tolérer l’ambiguïté, réagir autrement que par la panique – sont rarement cultivées en entreprise.
Ce que la science dit du jeu et de l’improvisation
Le Dr Stuart Brown, fondateur du National Institute for Play, définit le jeu comme « un état d’esprit que l’on éprouve lorsqu’on est absorbé par une activité plaisante qui fait perdre la notion du temps ». Selon lui, les bénéfices du jeu ne dépendent pas du comportement observé, mais de l’attitude mentale et de la motivation qui l’accompagnent.
Des recherches récentes confirment que l’improvisation modifie effectivement le fonctionnement cérébral. Dans une étude pilote menée par One Rule Improv, des jeunes ont participé à une séance d’improvisation de vingt minutes avant et après laquelle leur activité électrique cérébrale a été mesurée. Les résultats ont montré une évolution vers des schémas plus régulés et intégrés, associés à une meilleure attention, à une cognition plus fluide et à une détente musculaire.
Des travaux d’IRMf réalisés auprès de musiciens de jazz et d’improvisateurs adultes révèlent que l’improvisation n’est pas confinée à une zone « créative » isolée du cerveau. Au contraire, elle active des réseaux distribués liés à l’attention, à la mémoire, aux émotions et au traitement social. Cette activation simultanée favorise la libération de neurochimiques telles que la dopamine, l’ocytocine, la sérotonine et les endorphines (collectivement appelées DOSE), qui réduisent le stress, renforcent les liens sociaux et soutiennent l’apprentissage.
Pourquoi l’investissement en IA peine à porter ses fruits
Le rapport « State of the Global Workplace » de Gallup publié en 2026 indique que l’engagement mondial des salariés est tombé à 20 %, son plus bas niveau depuis 2020, ce qui représente un coût estimé à 10 000 milliards de dollars annuellement en perte de productivité. Dans le même temps, une étude du MIT Sloan Management Review a révélé que 95 % des entreprises n’ont observé aucun résultat mesurable de leurs investissements en intelligence artificielle. Seulement 12 % des employés déclarent que ces outils ont substantiellement modifié leur façon de travailler.
L’engagement des managers a chuté de neuf points depuis 2022, les plaçant désormais au même niveau que leurs équipes. Les données de Gallup montrent que le meilleur prédicteur de l’adoption de l’IA par un collaborateur est le soutien explicite de son supérieur hiérarchique. Or, lorsqu’un manager est épuisé, il est moins susceptible de défendre une technologie qui exige curiosité, flexibilité et volonté d’expérimenter.
Ethan Mollick, professeur à la Wharton School de l’Université de Pennsylvanie, décrit le phénomène de « workslop » : des équipes qui utilisent l’IA pour produire du contenu qui ressemble à du progrès, mais qui, en réalité, n’apporte que peu de valeur réelle et peut même diminuer la performance collective. Cette « pourriture du cerveau » résulte d’une surcharge cognitive due à la multiplication des réunions, des résumés automatisés et des suivis incessants, laissant peu d’espace pour la réflexion profonde.
Deux faces du problème cérébral : épuisement et privation
Le premier aspect est l’épuisement. Un système nerveux constamment en état d’alerte faible ne peut ni penser de façon créative, ni assimiler de nouveaux outils, ni adopter de nouvelles méthodes de travail. Le repos, souvent prescrit sous forme de vacances ou de pauses, ne suffit pas si le système nerveux reste bloqué dans une réponse à la menace.
Le second aspect est la privation de jeu. Selon le Dr Brown, « si une privation prolongée de jeu persiste, la capacité à s’adapter à un monde changeant et inattendu diminue. L’idéologie à laquelle on s’accroche devient rigide, figée, fausse. » Le jeu volontaire, à faibles enjeux et véritablement captivant, agit comme un réinitialisateur neurologique : il rétablit l’équilibre du système nerveux, permettant ainsi de retrouver curiosité et capacité d’expérimentation.
Créer les conditions d’une haute performance durable
Les équipes qui parviennent à maintenir une performance élevée tout en intégrant l’IA agissent sur deux leviers : elles soustraient le bruit inutile (réunions sans décision claire, empilement d’outils) et elles restaurent le jeu sous forme de rituels simples et répétés.
Après avoir interrogé près de 1 000 professionnels dans divers secteurs, trois conditions sont ressorties comme essentielles :
- Permission : déclarer explicitement qu’il est sûr d’être pleinement humain, et non seulement productif.
- Espace cognitif protégé : réserver du temps où l’on n’est pas en mode performance, permettant au cerveau de se régénérer.
- Étincelle d’engagement : introduire une activité ludique qui pousse les participants à sortir de leur zone de confort, tout en restant liée aux objectifs de travail.
Un exemple concret provient d’un client de la consultante Dara : le rituel « Kudos & Kinks ». Lors de chaque réunion hebdomadaire, chaque membre dispose de trente secondes pour partager une victoire (kudos) et un élément qui ne s’est pas déroulé comme prévu (kinks). Une fois par mois, un créneau de quinze minutes permet de partager ces retours entre équipes. Ce format court, régulier et faible en pression favorise l’écoute active, la reconnaissance et l’apprentissage collectif.
Vers une stratégie IA qui place l’humain au centre
L’intelligence artificielle excelle à générer, traiter et identifier des patterns à grande échelle, mais elle ne peut pas instaurer la confiance entre humains, porter des jugements nuancés dans des situations ambiguës, ni faire preuve de vraie curiosité contextuelle. Ces capacités résident dans un cerveau flexible, régulé et ludique.
Pour que les investissements en IA portent leurs fruits, les organisations doivent donc considérer le jeu non comme un avantage superficiel (toboggan, poufs, snacks gratuits) mais comme une compétence stratégique, aussi essentielle que la maîtrise des données. En intégrant des rituels d’improvisation, en protégeant le temps de concentration et en autorisant l’expérimentation sans crainte d’éche