Introduction
En tant que fondatrice, présidente et PDG de l’Exceptional Women Alliance, j’ai eu l’opportunité de dialoguer avec des dirigeantes provenant de secteurs variés. Récemment, j’ai échangé avec Britt Ide, ingénieure, avocate et administratrice de conseil d’aguerrie, dont la carrière est marquée par des négociations à enjeux élevés, allant des fusions majeures aux litiges complexes. Elle partage son expertise sur une compétence de leadership souvent sous‑estimée : la construction de ponts.
Qu’est‑ce que la construction de ponts en leadership ?
Selon Britt Ide, la construction de ponts consiste à transformer les tensions en de meilleurs résultats. Elle commence par un changement de mentalité : au lieu d’éviter les conflits, on les accueille comme des sources d’information constructives. Ensuite, on utilise cette énergie pour identifier des solutions gagnant‑gagnant qui répondent aux intérêts fondamentaux de chaque partie.
Cette approche nécessite de poser de meilleures questions, de mettre en lumière ce qui motive réellement chaque acteur et d’élargir l’éventail des options possibles plutôt de rester figé sur des positions rigides.
Pourquoi est‑ce particulièrement crucial dans les fusions et acquisitions ?
Dans les opérations de M&A, la négociation visible ne représente qu’une partie de l’histoire. Sous les termes financiers se cachent des émotions, des identités corporatives et des incitations personnelles qui peuvent faire ou défaire un accord.
Pour les fondateurs, une entreprise n’est pas simplement un actif ; c’est le fruit d’années de travail et d’un investissement émotionnel profond. Les conseillers juridiques et financiers, quant à eux, sont souvent poussés à conclure rapidement une transaction, ce qui peut les amener à négliger la dimension humaine. Une étude de McKinsey (2021) montre que près de 70 % des échecs de fusions sont attribuables à des problèmes culturels et à un manque d’alignement des intérêts humains, plutôt qu’à des désaccords purement financiers.
Un exemple illustratif cité par Ide concerne un commentaire désinvolte d’un banquier qui a presque fait dérailler une fusion de plusieurs milliards de dollars, non pas parce que les chiffres ne correspondaient pas, mais parce qu’il a déclenché une réaction qui a érodé la confiance entre les parties.
Où les dirigeants se trompent‑ils généralement ?
Deux erreurs récurrentes émergent :
- Une focalisation excessive sur les termes financiers, en supposant que si les chiffres sont exacts, l’accord suivra naturellement.
- Une rigidité qui empêche les compromis intentionnels ; les dirigeants restent accrochés à leurs positions plutôt que d’explorer des échanges de valeur qui pourraient bénéficier aux deux côtés.
Lorsque les négociations échouent, ce n’est pas parce que les feuilles de calcul ne se réconcilient pas, mais parce que les personnes se sentent incomprises, manquées de respect ou mal alignées.
À quoi ressemble une construction de ponts efficace en pratique ?
Dans un cas réel, un fondateur souhaitait se séparer d’un partenaire après une perte de vision qui avait déclenché un différend majeur. Malgré des conseillers juridiques et financiers compétents, les discussions ont rapidement dégénéré en postures agressives de chaque côté.
En appliquant les principes de la construction de ponts, l’équipe a :
- Recentré la conversation sur les résultats souhaités plutôt que sur les points de victoire individuels.
- Aidé chaque partie à clarifier ses objectifs sous‑jacents.
- Évité le recours au litige en reconnaissant que la posture initiale était davantage un positionnement qu’une réelle incompatibilité.
Le règlement obtenu a répondu aux besoins de chacun à un coût financier et émotionnel inférieur à celui qu’un procès aurait entraîné.
Comment instaurer la confiance lorsque les incitations et les perspectives divergent ?
La clé consiste à rendre explicite ce qui est implicite. Dans toute négociation complexe, chaque partie optimise quelque chose, mais ces moteurs ne sont pas toujours clairement exprimés.
Un bâtisseur de ponts efficace :
- Identifie et articule les priorités de chaque acteur.
- Reconnaît les contraintes auxquelles chacun est confronté.
- Relie directement les compromis aux résultats attendus, par exemple : « Si nous ajustons ce point ici, cela nous permet d’avancer d’une manière qui fonctionne pour les deux côtés. »
Ce niveau de clarté réduit les frictions et transforme la dynamique de la confrontation à la collaboration.
Quelles compétences distinguent les bons bâtisseurs de ponts des autres ?
Britt Ide identifie quatre capacités essentielles :
- Écouter ce qui se cache derrière la demande : les positions exprimées sont souvent des proxys pour des intérêts plus profonds.
- Maîtriser l’art du compromis : savoir réaffecter la valeur d’une transaction sans la diminuer.
- Rester ancré sur le résultat global : éviter de se laisser entraîner à gagner des points individuels au détriment de l’accord global.
- Conserver son calme dans les moments de friction : ne pas réagir impulsivement, mais rediriger la conversation vers la résolution de problèmes.
Comment les dirigeants peuvent‑ils commencer à appliquer ces principes dès maintenant ?
Une première étape consiste à recadrer le conflit. Au lieu de considérer la tension comme un problème, on la traite comme une source d’information. Lorsque la discussion semble bloquée, poser une question ouverte plutôt que de lancer un contrepoint permet de ralentir le rythme et de comprendre ce qui motive réellement l’autre partie.
Il est également utile de définir explicitement dès le départ : « À quoi ressemble un bon résultat pour chaque partie ? » Cette mise en évidence précoce peut prévenir des frictions inutiles et réduire les coûts associés à des négociations prolongées.
Quels sont les enjeux si les dirigeants ne développent pas cette capacité ?
Sans compétence en construction de ponts, les dirigeants risquent de :
- Perdre des transactions qui auraient pu être conclues avec un meilleur alignement des intérêts.
- Créer des frictions qui persistent bien après la clôture de l’accord, affectant la collaboration future et la culture d’entreprise.
Des recherches de l’Harvard Business Review (2022) indiquent que les entreprises qui négligent la dimension humaine dans les négociations voient leurs coûts d’intégration augmenter de jusqu’à 30 % comparativement à celles qui investissent dans des pratiques de construction de ponts.